Gestão de funcionários com comportamentos muito difíceis e incômodos

 
 

 

Tipos de problema Funcionário Comportamentos

Existe uma vasta gama de comportamentos exibidos pelos funcionários que podem criar riscos para outras pessoas e da organização. Algumas categorias gerais e exemplos incluem:

  • Bisbilhotice. Enquanto ele tende a ter duas conotações inofensivos e viciosos, fofocar geralmente se refere às ações de um indivíduo que habitualmente revela informações pessoais ou sensacional sobre os outros, seja factual ou não. Exemplos incluem a especular sobre a causa do divórcio de um colega de trabalho, repetindo e embelezando Overheard conversas destinadas a ser privado, e criar ou repetindo rumores sobre indivíduos ou a empresa pretende ser mexendo ou chocante.

 

  • Exibindo incivilidade / insolência geral. Isto inclui actuar em, discurso ou comportamentos e intimidação física, tais como tornar insulto e rebaixar demonstrações desrespeito grosseiro; usando tons irritados, hostis; repreendendo funcionários e colegas na frente dos outros; e gritando, jogando coisas ou batendo portas quando desagradou. Esses comportamentos são muitas vezes dirigido a ninguém discorda do empregado, com ou está agitado por.

 

  • Assédio moral. Enquanto o bullying certamente pode incluir comportamentos incivis, os bullies usam frequentemente meios menos visíveis de prejudicar outros funcionários, como isolamento social, condescendente ou comunicações de desprezo, e manipulação. Bullying é muitas vezes dirigida a indivíduos específicos, caracterizada por comportamento abusivo e intimidante persistente ou ações desleais (atribuição de muito trabalho, prazos constante mudança, pobres avaliações de desempenho, etc.), fazendo com que o destinatário se sentem ameaçados, abusados, humilhados ou vulnerável. Bullying é sobre ter poder sobre alguém, muitas vezes um relatório direto, mas também qualquer um que pode parecer mais fraco para o valentão.

 

  • Exibindo insubordinação. Insubordinação refere-se a recusa intencional de um funcionário a obedecer ordens legais e razoáveis de um empregador. Isso pode se manifestar como um único acontecimento digno de disciplina ou a cessação ou como uma série de eventos menores que trabalham para minar a autoridade do supervisor ao longo do tempo. Exemplos destes últimos incluem repetidas advertências para reduzir observações hostis em reuniões ou para reduzir fofoca prejudicial sobre outros funcionários que vão ignorado. 

Business Case

O impacto dos comportamentos disruptivos em uma organização são de longo alcance: decréscimos de produtividade, desempenho, comprometimento dos funcionários e reputação empresa vai afetar a linha de fundo, como aumentos vão nos custos de volume de negócios, uso de licença médica, deficiência reivindicações e despesas legais.

Além disso, os comportamentos tóxicos espalhar como vírus. O problema pode começar com uma pessoa comportando mal, mas ao longo do tempo, as pessoas que trabalham em torno de indivíduos disruptivas podem começar a se comportar de forma diferente e acreditam que a organização tem uma alta tolerância para tal mau comportamento.

Em uma pesquisa 2016 conduzida pela Weber Shandwick, Civilidade na América VII: O Estado de civilidade, 30% dos gestores indicaram que haviam demitido ou ameaçou demitir alguém devido a incivilidade e quase 25% dos funcionários disseram que tinha sair de um emprego devido à um local de trabalho incivil. Além disso, 87% dos trabalhadores indicaram que no local de trabalho incivilidade tem um impacto sobre o desempenho do trabalho, incluindo através das seguintes formas:

  • 55% dos entrevistados disseram que sua moral sofrido.
  • 45% expressaram o desejo de parar de fumar.
  • 38% sentiram raiva contra colegas de trabalho ou o empregador.
  • 36% notaram uma redução na qualidade do seu trabalho.
  • 33% desencorajado outros de trabalhar na empresa.
  • 32% experimentaram um efeito negativo sobre o seu tempo pessoal.
  • 26% sentiram menos criativo.
  • 23% chamado de doente.

 

Assédio moral também é predominante em locais de trabalho de hoje. Os resultados de uma pesquisa de 2017 pelo Workplace Bullying Institute descobriu o seguinte:

  • 19% dos trabalhadores norte-americanos são vítimas de bullying, e uma outra testemunha de 19% dela.
  • 61% dos trabalhadores americanos estão cientes do comportamento abusivo no local de trabalho.
  • 70% dos agressores são homens e 60% das metas são mulheres.
  • 61% de provocadores são saliências, e a maioria (63%) funcionar sozinho.
  • 40% das metas intimidado são acreditados para ter efeitos adversos para a saúde.
  • Para fazer parar o bullying, 65% das metas de deixar seus empregos.

Com mais de 60 por cento dos criminosos com um estatuto de emprego superior à meta, este um problema que deve ser abordada de cima para baixo. 

Uso que os funcionários das mídias sociais acrescenta outra camada de preocupação para os empregadores, como empregados podem intimidar ou ser incivil uns aos outros em sites de redes sociais. Além disso, mensagens que retratam o empregador em uma luz negativa pode ir viral, danificando a reputação ea marca do empregador. Os empregadores não podem sempre saber sobre tais postagens, mas quando eles se tornam conscientes, eles precisam agir. 

 

Papel do RH

Os profissionais de RH podem desempenhar um papel fundamental na orientação e formação para gestores com os empregados difíceis. HR deve adotar o papel de parceiro de negócios e gerentes de ajuda olhar para a questão apresentando e descobrir o problema subjacente. Um passo fundamental é conseguir o gerente de reconhecer que existe um problema. Os gerentes muitas vezes evitar lidar com questões interpessoais, porque estes problemas podem ser muito difíceis de resolver. Os profissionais de RH podem auxiliar os gestores na identificação de problemas e elaboração de estratégias possíveis soluções. Os empregadores devem garantir que os conflitos são resolvidos no início como parte de uma estratégia global da organização para prevenir a violência no local de trabalho ocorra.

Permitindo Fatores

Gerentes e colegas são muitas vezes relutantes em intervir ou reclamar um colega disruptivo. Colegas de trabalho podem temer represálias ou que os comportamentos negativos intensificará se falar. Os gerentes podem estar relutantes em ter essas conversas difíceis com os empregados e muitas vezes são despreparados para lidar com esses comportamentos de forma que possam trazer mudanças positivas. Além disso, aqueles que conseguem departamentos que estão com falta de pessoal são muitas vezes relutantes em fazer qualquer coisa que possa levar à perda de um membro da equipe de outra forma a contribuir.

Agir exige coragem que muitos funcionários e gerentes podem não ter. Eles racionalizar a sua inação com a lógica como:

  • Talvez o problema irá corrigir-se, se eu deixá-lo sozinho.
  • Talvez eu vou ser realocados ou promovido em breve e a próxima pessoa pode lidar com isso.
  • Confrontando a questão seria tão traumática que ele faria mais mal do que bem.
  • Foram encontradas medidas de solução viáveis.
  • Temos problemas maiores. Expondo esta situação seria uma distração de trabalho crítico.

Infelizmente, o problema não vai geralmente desaparecem se é tolerada ou ignorada; na verdade, ele provavelmente vai piorar. O indivíduo perturbador pode interpretar a tolerância de um gerente de um comportamento inadequado como aceitar ou tolerar o comportamento, que, em seguida, pode escalar.

Os gerentes podem ser permitindo um problema empregado se:

Os gerentes têm uma obrigação ética e às vezes legal para investigar queixas ou outras provas de mau comportamento e para prevenir a sua recorrência, tomando, medidas correctivas adequadas pronta. Se o empregador ignora o problema, ele corre o risco de tolerar um comportamento pouco profissional e se torna vulnerável a potencial responsabilidade legal.

 

Estratégias para lidar com o funcionário difícil e perturbador Comportamentos

Muitos funcionários são promovidos em papéis de gerente de pessoas sem qualquer formação que seja, deixando-os preparados para navegar um caminho para reduzir ou eliminar comportamentos perturbadores quando eles aparecem. Os funcionários difíceis si pode nunca ter adquirido as habilidades sociais adequadas para interagir em um nível profissional e ao trabalho como um membro produtivo de uma equipe.

Trem.

treinamento preventivo e contínuo pode lançar as bases para os funcionários a compreender as suas expectativas comportamentais e para os gestores de estar preparados para agir quando os funcionários ficam aquém dessas expectativas. formação básica em gestão de pessoas e resolução de conflitos é um bom ponto de partida. Muitas organizações oferecem in-house ou terceirizados programas de gestão de pessoas, alguns dos quais incluem avaliações de 360 ​​graus que ajuda a avaliar se as habilidades das pessoas do gerente pode precisar de desenvolvimento. Fornecer aos seus gestores, com o apoio, incluindo as ferramentas que eles precisam para ter sucesso, vai ajudá-los a se sentir mais confiante quando confrontados com funcionários difíceis.

Facilitar atividades de trabalho em equipe significativas também pode construir uma melhor compreensão entre colegas de trabalho. Alguns empregadores usam no local de trabalho módulos de teste de personalidade para ajudar os funcionários a reconhecer que eles podem ter diferentes estilos de trabalho e diferentes tendências na forma como eles interagem com os outros. Muitas vezes, essa percepção de como se é o estilo próprio e as tendências são tão válidas como outra pessoa é o estilo oposto e tendências podem percorrer um longo caminho para difundir interações anteriormente frustrantes.

Mais empresas estão agora incluindo a formação civilidade para todos os funcionários, que podem incluir etiqueta empresarial, sensibilidade cultural e componentes consciência da diversidade. A formação não só deve definir as expectativas do empregador civilidade e da lista, ele deve ensinar o que civilidade parece e descrevem ou agir fora cenários maduro para incivilidade, dando aos participantes a oportunidade de praticar como manter a compostura em vez de agir para fora. classe Questionar Precision da Microsoft ensina os participantes a questionar suas próprias idéias e como ter discussões eficazes e eficientes. O Departamento de ofertas laborais dois programas de prevenção para os empregadores “levando para o respeito” e “Respeito no Local de Trabalho”, que lidam com a civilidade, a conduta no local de trabalho aceitáveis ​​e comportamentos que contribuem para um ambiente de trabalho inclusivo. 

 

Tome nota e ouvir.

Uma das principais razões funcionários se envolvem em comportamentos disruptivos é porque eles não sentem que estão sendo ouvidas. Quando comportamentos inaceitáveis ​​aparecer, bons gestores vão começar a prestar muita atenção para o que está acontecendo e não se afastar dos problemas que eles preferem ignorar. Tome nota de comportamentos específicos para o endereço, incluindo, quando foram observados e que estava presente. Tire um tempo para coletar informações e entender a questão, tanto quanto possível. Certifique-se de solicitar o ponto de vista do empregado problemático; ao fazê-lo, os gerentes muitas vezes aprendem de algo que está bloqueando o progresso do funcionário e causando-lhes stress, que pode ser abordadas e resolvidas. Assim sendo ouvido também pode ser um fator de de-escalada comportamentos negativos antes que eles saiam do controle.

Fornecer feedback honesto.

A chave para a gestão de funcionários difíceis ou perturbadoras é distinguir a pessoa de seus comportamentos. Fale com o empregado sobre os comportamentos de ser inaceitável, mas cuidar para não fazer quaisquer ataques pessoais a que o empregado é como uma pessoa. Dizendo coisas como: “Você é um causador de problemas” ou “Você tem problemas de raiva” são juízos pessoais que irá colocar o empregado na defensiva e impedem qualquer intercâmbio produtivo. Em vez disso, concentrar-se nos comportamentos, dizendo: “Seus comportamentos são eficazes aqui , pois eles não são eficazes aqui. “Dê exemplos específicos de quando o empregado estava exibindo os comportamentos inaceitáveis para que ele ou ela não tem que adivinhar. Por exemplo,” Você levantou a sua voz três vezes em reuniões nas últimas duas semanas em resposta a uma co- do trabalhador legítimo, respeitosa pergunta” ou ‘Eu ouvi você falar negativamente sobre Joe e Sue a outros funcionários’ são específicos para os comportamentos que precisam ser abordadas.

Discutir comportamentos adequados com o empregado, e garantir que ele ou ela entende o que é esperado no futuro. não cometa o erro de pensar que os bons funcionários instintivamente sabe o que fazer para corrigir os seus comportamentos ou mesmo que eles sabem os seus comportamentos são problemáticas em primeiro lugar. 

 

Documento e seguir as políticas disciplinares.

Os empregadores tendem a esquecer que as expectativas de desempenho no trabalho incluem expectativas de comportamento. Ao fazê-lo, os gestores podem conversar com os funcionários sobre seus comportamentos perturbadores, mesmo várias vezes, mas nunca documentar as interações. Então, se chegar a um ponto onde eles querem o empregado demitido, não há nenhum registro do que discussões ocorreram e que expectativas claras foram definidas. É compreensível que os gestores esperam que os comportamentos irá embora, mas quando não o fazem, tendo a documentação na mão apoiará acções de um empregador à disciplina ou terminar se a situação torna-se insustentável. Mesmo se todas as outras metas de trabalho estão a ser cumpridos, um funcionário perturbador exibindo comportamentos tóxicos está envolvido em uma ofensa acionável.

Os funcionários devem ser informados das consequências específicas de falha em melhorar o seu desempenho. Se um funcionário será descarregada se nenhuma melhoria é mostrado, o empregado deve ser dito exatamente isso. Meias palavras ou falando em generalidades para evitar declarações difíceis é injusto para com o empregado, que pode ser surpreendido que as consequências são mais severas do que o esperado. Um aviso justo implicaria uma conversa que é direto mas respeitosa. Em última análise, porém, o empregado tem a responsabilidade de ajustar o seu comportamento para corrigir o problema.

Seguir-se com o empregado.

Um dos mais erros comuns gerentes fazem é ter a conversa apropriada com um empregado, considerar o assunto encerrado e arrumar o arquivo. O maior fator na manutenção melhorias no desempenho é acompanhamento. As melhorias devem ser reconhecidos, e os funcionários devem ser responsabilizados por falhas em não corrigir o comportamento. Nada vai afetar o moral dos outros funcionários mais rápido do que assistir o desempenho inaceitável inimagináveis, ou pior, ser abordadas e, em seguida, tolerado, o que sugere que o gerente é incapaz de lidar com a situação. Trabalhando com um empregado, embora, e dando-lhe uma chance de melhorar também pode ser um impulsionador de moral eficaz. 

 

Comunicação

Muitos códigos corporativos de conduta e acordos trabalhistas conter requisitos que os funcionários e gerentes tratam uns aos outros com dignidade e respeito e se comportar de uma maneira profissional. Além disso, a maioria das organizações têm políticas que proíbem assédio e discriminação, incluindo as acções que podem levar a um ambiente intimidativo, hostil ou ambiente de trabalho ofensivo.

Uma ressalva a estas políticas relacionadas com a conduta é para garantir que eles não interfiram com a Seção 7 direitos ao abrigo da Lei Nacional de Relações do Trabalho, que permitem que os funcionários a se envolver em atividade protegida, concertada sobre os termos e condições de emprego. O National Labor Relations Board tem volta ido e para trás sobre como estas políticas devem ser redigidas; portanto, uma análise jurídica de todos os actuais e quaisquer novas políticas de conduta é recomendado. 

 

Quando as organizações se comunicam expectativas claras e tomar medidas apropriadas, a força de trabalho será mais capaz de diferenciar entre o comportamento aceitável e inaceitável.

Métricas

O custo de assédio moral no trabalho e outros comportamentos dos funcionários disruptiva pode ser medido de várias maneiras. Uma organização pode, por exemplo, analisar o impacto desses comportamentos negativos com base em:

  • Volume de negócios.
  • Envolvimento dos funcionários.
  • Compromisso com a organização.
  • A satisfação no trabalho.
  • Os níveis de produtividade.
  • Qualidade de trabalho.
  • Estimativa do número de horas de trabalho perdidas.

Questões legais

riscos legais estão associados com confrontando funcionários perturbadores sobre o seu comportamento. Federal e as leis de emprego do Estado proteger os trabalhadores contra a discriminação com base na idade, raça, sexo, nacionalidade, religião, deficiência, e, em alguns estados, estado civil ou orientação sexual. Além disso, delator ou proteções de retaliação e acordos coletivos de trabalho pode criar algumas áreas adicionais de preocupação legal.

Quando os funcionários que pertencem a uma ou mais dessas classes protegidas enfrentar disciplina, eles podem sentir que estão a ser tratados de forma diferente do que os funcionários que não são membros da mesma classe. Mantendo todas as conversas disciplinares focada em problema real desempenho do funcionário é importante. 

Embora as leis de discriminação e assédio proíbe os empregadores de tomada de decisões de emprego com base na participação de um funcionário em uma classe protegida, baseando suas decisões sobre o desempenho ajuda a evitar até mesmo a aparência de uma violação dessas leis. Mesmo se um funcionário sente que ele ou ela é vítima de discriminação ou assédio, concentrando-se sobre o desempenho ajuda a manter o foco sobre as verdadeiras questões do emprego na mão, mantém o compatível empregador, e mostra respeito para os trabalhadores e os seus direitos no local de trabalho.

Assédio moral no trabalho é inadequada e comportamento inaceitável, mas não é proibido por lei federal, a menos que a base para isso está vinculado a uma categoria protegida, seja de raça ou sexo. Vários estados têm introduzido no local de trabalho anti-bullying contas nos últimos anos e em 2019, Healthy Workplace Act de Tennessee, que proíbe o assédio moral no local de trabalho que não se baseia em uma categoria protegida, foi estendido para incluir empregadores privados. 

https://www.shrm.org/resourcesandtools/tools-and-samples/toolkits/pages/managingdifficultemployeesa.aspx


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