Gerenciamento do Risco da Reputação frente à integridade de uma organização

Quando uma boa reputação é difícil de construir e fácil de destruir, é um imperativo comercial administrar a reputação da empresa com cuidado. Jim DeLoach descreve cinco áreas críticas em que a liderança deve prestar muita atenção e dez fatores no total que podem ser críticos no gerenciamento do risco de reputação.

Com as mídias eletrônicas e sociais de hoje, o ciclo de notícias relatando a espiral descendente de uma organização outrora orgulhosa que sofreu graves problemas de reputação não é agradável de assistir. Infelizmente, esses eventos de notícias capturam nossa atenção com muita frequência, deixando uma impressão indelével sobre a reputação e a imagem de marca de uma empresa.

Aplicada a um negócio, “reputação” representa uma interpretação ou percepção da confiabilidade ou integridade de uma organização. Enquanto a verdade prevalece no longo prazo, a reputação pode se basear em falsas percepções no curto prazo. Se for preciso ao longo do tempo, a reputação fornece um barômetro de como uma organização provavelmente responderá em determinada situação. No entanto, define-se reputação, todos concordam que é um bem precioso da empresa e reconhece uma reputação que foi danificada além do reparo.

Definimos “risco de reputação” como o impacto atual e prospectivo nos lucros e no valor da empresa decorrente da opinião negativa das partes interessadas. Para um autor, é “a perda do valor de uma marca ou a capacidade de uma organização para persuadir.” 1 Bottom line, a reputação é frágil. O que leva décadas para ser construído pode ser perdido em questão de dias.

Abaixo, exploramos 10 chaves essenciais para os executivos seniores e diretores considerarem no gerenciamento do risco de reputação. Nós os classificamos em cinco áreas críticas – alinhamento estratégico, alinhamento cultural, compromisso de qualidade, foco operacional e resiliência organizacional.

Alinhamento estratégico

# 1: Supervisão efetiva do conselho: O gerenciamento de riscos de reputação começa no topo. A forte supervisão do conselho em questões de estratégia, política, execução e relatórios transparentes é vital para a governança corporativa eficaz, um poderoso contribuinte para sustentar a reputação e o último ponto de verificação no desempenho do CEO. Por exemplo, a supervisão do risco pelo conselho é importante porque a identificação e o gerenciamento eficazes do risco podem identificar as principais ameaças à reputação e garantir que elas sejam reduzidas a um nível aceitável.

# 2: Integração do risco no estabelecimento de estratégias e planejamento de negócios: O conselho e a diretoria executiva devem garantir que o risco não seja uma reflexão tardia para a definição de estratégias e o planejamento de negócios. A integração do risco com esses processos centrais de gerenciamento o torna um fator relevante na tabela de tomada de decisões, facilita uma visão estratégica para assumir riscos e cruza o gerenciamento de riscos com o gerenciamento de desempenho. Em um esforço para tornar a estratégia mais robusta, os diretores e executivos devem entender os pressupostos críticos subjacentes à estratégia, fazer perguntas apropriadas para desafiar as premissas de maneira construtiva e considerar cenários razoáveis ​​que possam invalidar uma ou mais das premissas. É importante que o gerenciamento defina os pontos problemáticos inerentes, as incongruências e os drivers de oportunidade e perda que podem afetar a execução do plano de negócios e afetar drasticamente o desempenho. Além disso,

# 3: Comunicação eficaz, imagem e construção de marca: Criar um reconhecimento de marca exclusivo para um negócio é vital para o sucesso do mercado e, quando tudo estiver funcionando bem, aumenta a reputação. Uma boa história é fácil de contar, mas todos os diretores e CEOs experientes sabem que algumas empresas são melhores em contar sua história do que outras. Portanto, diretores e executivos precisam entender o plano de jogo de imagem e construção de marca. Normalmente, as melhores empresas são focadas no cliente; entender sua proposição de valor; desenvolver mensagens poderosas e distintas; ouça bem e ajude a melhorar continuamente seus processos, produtos e experiência do cliente; estabelecer a responsabilidade pelos resultados com métricas, medidas e monitoramento; trabalhe com mídias sociais de forma eficaz; e apaixonadamente cumprem sua promessa de marca todos os dias. As mensagens da imprensa,

Alinhamento Cultural

# 4: Valores corporativos fortes, apoiados por incentivos de desempenho apropriados: A noção de que, se o tom no topo é bom, a cultura da organização deve ser boa, nem sempre segura. Os funcionários de nível inferior geralmente prestam mais atenção às mensagens e ao comportamento de seus gerentes de nível médio de supervisão do que as mensagens e os valores comunicados pelos líderes da organização. Os conselhos precisam garantir que o gerenciamento executivo implemente um tom forte no topo, uma variedade de processos escalonadores eficazes e avaliações periódicas do tom no meio e do tom na parte inferior. Para tanto, a equipe executiva precisa garantir o alinhamento dos incentivos de desempenho com os valores corporativos para moldar e influenciar a cultura corporativa de ponta a ponta:

  • Para cima, para baixo e através da organização
  • Upstream com fornecedores estratégicos
  • Downstream com parceiros de canal

Além disso, os executivos e diretores precisam prestar atenção aos sinais de alerta da função de gerenciamento de risco independente e nos relatórios de auditoria que evidenciam a possibilidade de comportamento disfuncional.

# 5: Cultura positiva em relação à conformidade com leis, regulamentos e políticas internas: poucos incidentes prejudicam mais a reputação do que graves violações de conformidade com o efeito manchete da marca sendo arrastada pela lama pela mídia. Executivos seniores, com supervisão do conselho, devem verificar se controles internos efetivos sobre questões de conformidade são implementados. A gerência executiva deve “fazer a apresentação” em relação à conformidade, o que significa que os executivos devem:

  • Manter uma forte administração e supervisão de conformidade em toda a organização;
  • Realizar periodicamente uma avaliação de risco abrangente;
  • Atualizar o programa de conformidade para mudanças decorrentes de novos desenvolvimentos regulatórios;
  • Compreender os agentes e agentes de terceiros em países nos quais a organização faz negócios e monitorar suas transações de perto;
  • Implementar treinamento e certificação de conformidade robustos;
  • Garantir que a documentação adequada das comunicações relacionadas à conformidade e treinamento dos funcionários seja mantida; e
  • Implemente processos escalonados para relatar irregularidades e suspeitas de violações, juntamente com acompanhamento efetivo após o recebimento de alegações que mereçam investigação.

Além disso, recursos eficazes de auditoria e monitoramento para avaliar a eficácia da conformidade devem estar em vigor para garantir que os recursos acima estejam funcionando conforme o esperado.

Compromisso de Qualidade

# 6: foco prioritário nas interações positivas com as partes interessadas: a equipe executiva e a diretoria devem garantir que haja um foco apaixonado na melhoria das experiências das partes interessadas. São o acúmulo de interações cotidianas que clientes, funcionários, fornecedores, reguladores, acionistas, financiadores e outras partes interessadas têm com uma empresa como resultado de suas operações de negócios, branding e marketing. Se internalizadas e postas em prática, elas são uma poderosa força motriz para melhorar e sustentar a reputação. Para ilustrar, as organizações que aproveitam o tempo para realmente conhecer seus clientes, alinham as metas da empresa com as necessidades do cliente e agem para garantir uma experiência distintamente diferente para os clientes que serão notadas no mercado.

# 7: Relatórios públicos de qualidade: quando as empresas públicas reafirmam as demonstrações financeiras emitidas anteriormente por erros flagrantes na aplicação de princípios contábeis ou omissão ou uso indevido de fatos, os investidores notam. Para as empresas que contemplam uma oferta pública inicial, um processo bem estruturado de fechamento financeiro, o controle operacional de relatórios financeiros internos e uma compreensão do que não dizer quando se fala com a imprensa e a comunidade de investidores são importantes. Para empresas estabelecidas, a vigilância na manutenção do controle interno sobre relatórios financeiros e na implementação de controles e procedimentos eficazes de divulgação é importante para garantir relatórios públicos confiáveis. Os mercados recebem relatórios públicos de qualidade pelo seu valor nominal. Quando uma empresa perde a confiança do público em seus relatórios, é difícil recuperá-la.

Esses pontos sugerem que um comitê de auditoria forte é um imperativo.

Foco Operacional

# 8: ambiente de controle forte: Um componente crítico do controle interno, o ambiente de controle estabelece as bases para uma cultura forte em torno da realização dos objetivos operacionais, de conformidade e de relatórios da organização. Além do compromisso da administração com a integridade e os valores éticos e a supervisão fornecida pelo conselho de administração no cumprimento de suas responsabilidades de governança, conforme discutido anteriormente, o ambiente de controle consiste na estrutura organizacional e na atribuição de autoridade e responsabilidade; os processos para atrair, desenvolver e reter pessoas competentes; e o rigor em torno da definição de medidas de desempenho adequadas, incentivos e recompensas que impulsionam a responsabilidade pelos resultados desejados. Como as falhas de controle embaraçosas podem manchar a reputação, todas as diretorias devem esperar e exigir um ambiente de controle forte.

# 9: Desempenho da empresa em relação aos concorrentes: mesmo que uma empresa faça tudo corretamente, sua reputação sofrerá se seu modelo de negócios não for competitivo. O reconhecimento do mercado pelo sucesso é uma enorme validação de uma empresa e sua equipe de gerenciamento. O reconhecimento de estratégias diferenciadoras, produtos e marcas diferenciados, sistemas proprietários e processos inovadores são fontes intrínsecas de valor que podem se traduzir em qualidade superior, tempo, custo, inovação, gerenciamento de talentos e desempenho de atendimento ao cliente em relação aos concorrentes da empresa. Por outro lado, lacunas significativas de desempenho vis-à-vis os concorrentes podem diminuir a reputação se não forem abordadas de maneira oportuna. Esses fatores devem pesar bastante na avaliação do desempenho da empresa ao longo do tempo.

Resiliência Organizacional

# 10: Resposta de classe mundial a uma crise de alto perfil: Mais cedo ou mais tarde, toda empresa é testada. Como um evento de crise é uma manifestação grave de risco, a preparação para o gerenciamento de crises é um acompanhamento natural da avaliação de risco, particularmente para eventos de risco de alto impacto com alta velocidade, alta persistência e baixa capacidade de resposta.

A gerência executiva, sob a supervisão do conselho, deve assegurar que o processo de avaliação de risco seja projetado para identificar áreas onde a preparação está faltando e, portanto, o planejamento de resposta é necessário. Se uma equipe de gerenciamento de crise não existe ou não está preparada para lidar com um cenário específico de crise súbita, uma resposta rápida será virtualmente impossível. Incêndios não podem ser combatidos com um comitê. As equipes de resposta devem ser apoiadas por planos robustos de comunicação, enfatizando a importância da transparência, da comunicação direta e do uso efetivo das mídias sociais. A equipe de resposta deve atualizar e testar o plano de resposta rápida periodicamente.

Embora não exista uma abordagem única para o gerenciamento do risco de reputação, a atenção para como uma empresa aborda essas 10 chaves ajudará a moldar sua reputação ao longo do tempo. O gerenciamento de risco de reputação está intrinsecamente ligado às disciplinas de gerenciamento de risco e gerenciamento de crises da empresa, bem como ao alinhamento de estratégia e cultura com o compromisso da empresa com a qualidade e a excelência operacional.

Do ponto de vista da gestão executiva e da supervisão do conselho, as 10 chaves oferecem uma estrutura para se concentrar no que é realmente importante no gerenciamento do risco de reputação.

Perguntas para a gerência executiva e placas

A seguir estão algumas perguntas sugeridas que executivos seniores e conselhos de administração podem considerar, com base nos riscos inerentes às operações da entidade:

  • A gerência executiva está focada nos fundamentos apropriados para melhorar e preservar a reputação da empresa?
  • O processo de avaliação de risco origina ameaças significativas à reputação da empresa e identifica áreas que exigem consideração de planos de resposta para melhorar a prontidão e a resposta rápida? Existe um plano de resposta rápida para os cenários de alto impacto, alta velocidade e alta persistência identificados no processo de avaliação de risco?
  • Existe um foco adequado nos riscos críticos para a empresa que poderiam prejudicar a reputação da empresa se não fossem gerenciados efetivamente? A administração informa o conselho oportunamente sobre mudanças significativas no perfil de risco da empresa? Existe um processo para identificar riscos emergentes em tempo hábil?

 Governança Reimaginada: Desenho Organizacional, Criação de Risco e Valor , David R. Koenig, John Wiley & Sons, Inc., página 160.

www.corporatecomplianceinsights.com/managing-reputation-risk/


 

print
Share and Enjoy:
  • Facebook
  • В закладки Google
  • LinkedIn
  • Twitter
  • MySpace
  • Яндекс.Закладки
  • Reddit
  • StumbleUpon
  • Technorati
  • del.icio.us
  • Digg
  • БобрДобр
  • MisterWong.RU
  • Memori.ru
  • МоёМесто.ru
  • LiveJournal
  • Сто закладок
  • Добавить ВКонтакте заметку об этой странице
  • Мой Мир
  • FriendFeed
  • Google Buzz

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *